勇気ある撤退

      2016/12/04

翌日、いつもながら前夜の飲み会の清算がてらメンバーを招集し、勇気ある撤退の仕組みを考え始めました。

 

B:「プロジェクト単独で判断して勇気ある撤退、つまりはプロジェクトを終了させるのは難しいよね。それまでに使った経営資源である、お金や人の話もあるし。」

 

C:「そうだね、勇気ある撤退は組織として判断すべきレベルのものだよね。」

 

D:「撤退するしないの判断基準って何だろうね?」

E:「ネットで調べては見るけど、企業文化によると思うので、一概にこうすべきというものは無さそうな気がする。」

 

A:「頼んだ。すごく単純に考えると、投資回収基準から外れるような状況になったらもう打ち止めだよね。うちの会社は投資回収基準が〇か月だから、〇か月以内に効果額で投資額を回収できなかったら打ち止め。」

 

B:「ということは、プロジェクト発足当初に見込み効果額は算出しているはずなので、最大いくら投資できるかは算出できるってことだよね。」

 

A:「そういうことになるね。」

C:「あとは技術的課題にぶつかって身動き取れなくなった場合とかかな?」

 

D:「その時点でプロジェクトを中止にするのか、別技術で回避してプロジェクトを継続するのかは、開発上位レイヤで判断してもらうしかないよね。」

 

B:「あとは何があるだろ?品質?バグだらけの場合とか?」

 

E:「それでプロジェクト中止ってあるのかな?」

 

C:「そんなプロジェクトには参画してたくないな...。」

 

A:「そもそも、勇気ある撤退もそうだけど、プロジェクトの大きな方針変更などがあった場合は、プロジェクト個々の判断ではなく、これも組織レベルで判断・承認すべきような話じゃないのかな?」

B:「確かにその方がPMとしても気が楽だな。判断が誤ってたら怖いし...。」

 

A:「では次のようにまとめよう。」

 

ポイント
下記に該当する場合、プロジェクト個々で判断するのではなく、組織に判断を仰ぎ、承認を得ることとする。
・プロジェクトのスケジュールのチェックポイントとなるマイルストーンに変更が生じた場合
・追加予算が必要になった場合
・社員リソースが不足し、補充を求めたい場合
・プロジェクトのスコープを変更する場合(スケジュール、予算に変更が無いとしても)
・投資回収基準をオーバーする状況に陥りそうな場合
・技術的問題にぶつかり、方針変更が必要な場合
・プロジェクトが完了した場合

 - プロジェクトマネジメント, プロジェクト管理